虚拟运营商在团队建设中出现的专业人才难找、人才流失率高、新老部门难磨合等现象，也是所有进行“互联网＋”转型升级的企业必须要面对的。因此，谈论虚拟运营商的团队建设，实际上对很多企业都有一定的借鉴意义。
　　(一)在团队的组织结构中，矩阵式管理结构能有效促进部门磨合，降低员工流失率
　　首先，虚拟运营部门应该是企业内部一个相对独立的新组织。新组织要明确分管领导，还要有相应的市场管理、信息化、客户服务等内部机构设置，确保虚拟运营的各项主要工作有相应机构承接。
　　其次，在虚拟运营之初，根据各个项目需要，采用矩阵式管理结构应该是最合理的。虚拟运营的目的是促进企业转型升级，有效整合企业内部资源，形成核心竞争力，是实现转型升级的前提。而企业内部资源整合，需要跨部门的协同配合。因此，在一个时间段内，需要从企业原有相关部门抽调部分优秀员工，与具备相应专业技能的新员工组成项目团队，来共同完成虚拟运营中的工作任务。项目任务完成后，大部分老员工回原部门，大部分新员工继续虚拟运营工作。在项目目标明确、员工职责明确的条件下，矩阵式管理不仅是整合资源、项目攻关最有效的工具，而且能够改进部门间关系，推动新老员工融合。新老员工在协同中互相学习，不仅有助于快速提升能力，适应企业转型升级需要，而且提升了工作满意度，同时也降低了员工流失率。
　　(二)虚拟运营最需要的通信运营人才中，市场前端人才稀缺
　　通信运营商根据是否与客户接触的标准，把内部通信运营的人才分为前端和后端两大类。其中，前端人才主要包括市场营销策划、宣传、渠道建设拓展、对外合作、客户维系服务、增值业务管理等，后端人才主要包括网络建设优化、网络维护、系统建设等。对照上面的虚拟运营部门主要机构，市场前端人才基本上是虚拟运营商都需要的，也是相对稀缺的；虚拟运营商并不需要后端的网络建设维护人才，但需要部分系统建设和计费结算方面的人才。
　　第一，做套餐设计和营销宣传策划这两类人才稀缺而又必需。做套餐设计，首先要掌握基本的设计规则，如套餐内单价要比套餐外优惠，高价值套餐要比低价值套餐优惠，有导向性的套餐要比其它套餐优惠，以及新套餐要和老套餐做区隔等，其次要分析用户使用习惯，还要掌握消费者心理。目前运营商还不时推出违反基本设计规则的套餐(例子就不举了，有兴趣的可以私下和我讨论)，说明运营商也缺乏这类人才(题外话：在我看来，三家运营商中，中国联通设计移动套餐的水平相对要高)。另外，运营商做营销宣传策划的文案工作，绝大部分是外部广告公司代劳，采用“加工领导意图＋广告公司创意”相结合的方式。所以，运营商也缺乏营销宣传策划人才。
　　第二，做号卡管理的人才也是虚拟运营所必需。这部分人才比较充足。
　　第三，部分系统建设和计费结算方面的人才是必需的，但这两类的专业性很强，是否人才较难识别。运营商的大部分系统建设项目采用外包方式，运营商主要做系统设计和规范，管理功能实现，类似于产品经理；真正做系统底层实现的，充当程序员和工程师角色的在外包公司。运营商计费结算方面的人才比较充足，但同样，运营商的人员主要做计费和结算规则设计，检查其中的逻辑设计，而编程这种苦哈哈的脑力加体力的活，基本上由支撑公司人员代劳。虚拟运营商：http://www.10044.cn/